دراسة و بحث حول الرقابة

دراسة و بحث حول الرقابة

خــطـةُ البحـث

مقدمــــة
الفصـــل الأول : مبادئ الرقابة
المبحث الأول : مفهوم الرقابة
المطلب الأول : تعريف الرقابة
المطلب الثاني : أهمية الرقابة
المبحث الثاني :خطوات وخصائص العملية الرقابية
المطلب الأول : خطوات العملية الرقابية
المطلب الثاني : خصائص الرقابة الفعالة
المبحث الثالث : النظم والجوانب الإنسانية الرقابية
المطلب الأول : نظم المعلومات الإدارية و الرقابة الفعالة
المطلب الثاني: الجوانب الإنسانية في الرقابة
الفصـــل الثاني : أساليب و أدوات الرقابة
المبحث الأول : الأساليب الرقابية
المطلب الأول : القوائم المالية
المطلب الثاني : تحليل النسب RATION ANALYSIS
المطلب الثالث : أنظمة الرقابة على الإمدادات
المطلب الرابع : المراجعة الداخلية و مزاياها
المبحث الثاني : أنواع وشروط الرقابة وأخطارها
المطلب الأول : الميزانيات التقديرية كأداة للرقابة
المطلب الثاني : أنواع الميزانيات التقديرية
المطلب الثالث : أخطار نظام الميزانيات التقديرية
المطلب الرابع : شروط نجاح نظام الرقابة بواسطة الميزانيات التقديرية
الخاتمـــــــــة

مقدمـــــة

تعتبر وظيفة الرقابة الجانب الأخير من العملية الإدارية حيث تكتمل بوضع نظام رقابي فعال يضمن تحقيق مستوى مستمر و مرض من الأداء .
وتتمثل هذه الوظيفة في :
1- مقارنة ما تم تنفيذه بالخطط الموضوعة .
2- اتخاذ الإجراءات التصحيحية الضرورية عندما ينحرف الأداء الفعلي ( أو يتوقع أو ينحرف ) عن الأداء المخطط .

الفصل الاول : مبادىء الرقابة

المبحث الاول : مفهوم الرقابة

المطلب الاول : تعريـف الرقابـة :

يمكن اعتبار الرقابة على أنها ” ذلك الجزء من وظيفة المدير التي تختص بمراجعة المهام المختلفة ، و التحقق مما تم تنفيذه و مقارنته بما يجب تنفيذه و اتخاذ الإجراء اللازم من حالة اختلاف مسار الاثنين ”
إن وظيفة الرقابة ترتبط بالعملية الإدارية ارتباطا وثيقا ، و تعتبر في نفس الوقت الأداة الفعالة لتحقيق أهداف المنشأة ، فالتخطيط و التنظيم و التوجيه يؤثرون في الرقابة و يتأثرون بها أي إن هناك تفاعل مشترك بين هذه الأنشطة بما يحقق في النهاية الأهداف التي تسعى المنشأة إلى تحقيقها و التي يمكن استخدام المعايير الرقابية المختلفة للتأكد من مدى كفاءة الجهاز الإداري في تحقيق هذه الأهداف .
و يمكن التدليل على أهمية الرقابة في هذا الصدد من خلال استعراض النقاط التالية :

1- إن عملية الرقابة تمثل المحصلة النهائية لأنشطة المنشأة ، فعن طريقها يمكن قياس مدى كفاءة الخطط الموضوعة و أساليب تنفيذها ، و ما إذا كان هناك بدائل أفضل لتحقيقها ، فعن طريق الرقابة تتمكن إدارة المنشأة من معرفة مدى الرقي في أداء أفرادها و تحقيقهم للأهداف الموضوعة سلفا ، و بغياب الرقابة يحدث الكثير من مظاهر الإسراف و التخبط .
2- ترتبط الرقابة ارتباطا وثيقا بوظيفة التخطيط ، بل يعتبر الكثير من الكتاب إن هاتين الوظيفتين وجهان لعملة واحدة ، فالتخطيط مطلب أساسي للقيام بوظيفة الرقابة ، فمن الواضح أن المعايير الرقابية يجب أن تستند على خطط واضحة و متكاملة و جوانب للأداء يمكن تحقيقها ، و على الجانب الآخر فإن وجود الخطط بدون تحقيق الرقابة الفعالة يعتبر أمرا لا معنى له ، بل إنه يمكن اعتبار أن معظم أساليب الرقابة
الإدارية هي في المقام الأول أساليب تخطيطية مثل الموازنات التخطيطية ، و أساليب الرقابة على المخزون،و القوائم المالية …وما إلى غير ذلك .
3- تتطلب برامج الرقابة الفعالة وجود هيكل تنظيمي واضح يبين أوجه المسؤولية المختلفة للمديرين فيما يتعلق بالإنحرافات التي قد تظهر أثناء أو بعد تنفيذ المهام فبدون وضوح المسؤولية التنظيمية عن الأخطاء فلن يتم تصحيحها بسهولة أو اكتشاف المسؤول عن حدوثها لاتخاد الإجراءات التصحيحية ، فالإحتفاظ بمستوى معين من المخزون قد يكون مسؤولية إدارة المشتريات و خاصة في حالة المواد الأولية أو إدارة الإنتاج في حالة المواد نصف المصنعة أو إدارة المخازن في حالة المخزون من السلع النهائية ، فإذا حدث تجاوز في مستوى المخزون الواجب الإحتفاظ به فيجب معرفة المسؤول عن اتخاذ الإجراءات التصحيحية لإعادة المخزون إلى المستوى المخطط له ، و بالإضافة إلى ذلك فإن وضوح درجات المركزية
(أو اللامركزية) و الموضوعات الخاصة بتفويض السلطة يؤدي إلى سهولة تحديد المسؤول عن النواحي الرقابية في المستويات الإدارية المختلفة ، و لهذا كلما كان الهيكل التنظيمي واضحا و محددا للمسؤوليات كلما سهلت عملية الرقابة و زادت كفاءتها .
4- تتأثر الرقابة الفعالة بمدى وجود توجيه سليم للعاملين داخل المنشأة ، فكلما توافرت صفات قيادية جيدة للمسؤول عن النشاط ، و نظاما فعالا للاتصال كلما سهلت عملية الرقابة و زادت كفاءتها ، و من ناحية أخرى يمكن عن طريق الرقابة إجراء تعديلات في نظم الإتصال أو الحفز أو القيادة نتيجة لوجود الأخطاء في عملية التنفيذ .

أهمـية الرقابــة:

تظهر أهمية الرقابة و الحاجة إليها نتيجة لتوافر العديد من الأسباب و ذلك على النحو التالي :

1/ إن هناك دائما فجوة زمنية بين الوقت الذي يتم تحديد الأهداف و الخطط و الوقت الذي يتم فيه تنفيذها ، و خلال هذه الفترة قد تحدث ظروف غير متوقعة تسبب انحرافا في الإنجاز عن الأداء المرغوب فيه و هنا يظهر دور الرقابة في تحديد هذا الإنحراف و اتخاذ الإجراءات اللازمة للقضاء عليه ، فالمنشأة تعمل في ظل نظام مفتوح على البيئة و التي تتميز بالتغير المستمر في عناصرها مثل التغيرات الإقتصادية و السياسية و الإجتماعية و تصرفات المنافسين …إلخ . و أي تغيير في هذه العوامل قد يؤدي إلى تغيرات في النتائج المرغوبة ، فعلى سبيل المثال إذا تم تحديد هدف معين و هو تحقيق حجم مبيعات معينة خلال العام المقبل ، و قد يحدث خلال ذلك العام أن ينخفض الطلب على السلعة نتيجة لتغير أسعار السلع المنافسة أو ظهور منتجات جديدة أخرى في السوق أو بعض القرارات الحكومية … إلخ . مما يؤدي إلى انخفاض حجم المبيعات عن الأداء المخطط .
2/ عادة ما تختلف أهداف التنظيم عن أهداف الأفراد العاملين داخل هذا التنظيم ، فتوقعات الأفراد و أهدافهم الشخصية قد تتعارض مع ما تسعى المنشأة إلى تحقيقه ، و من ثم فإن الرقابة الفعالة تسعى إلى ضمان أن عمل الأفراد موجها أساسا و في المقام الأول نحو تحقيق الأهداف التنظيمية .
و النظام الرقابي الفعال هو الذي يحقق الموائمة بين هذين النوعين من الأهداف حتى يقلل من الصراعات و النزاع بين الأفراد و المنظمة .

أنـواع الرقابـة :

هناك العديد من التقسيمات التي يمكن استخدامها لتصنيف الرقابة و سنكتفي في هذا المجال بعرض التقسيمين الآتيين :

أولاً: الرقابة حسب المستويات الإدارية .
ثانيا: الرقابة حسب توقيت القيام بها .

أولا : الرقابة و المستويات الإدارية :

و يمكن التفرقة بين ثلاث أنواع من الرقابة حسب المستويات الإدارية و التنظيمية المختلفة داخل المنشأة و ذلك على النحو التالي :

*1*ـ الرقابة على مستوى المنشأة :

و يسعى هذا النوع من الرقابة إلى محاولة تقييم الأداء الكلي للمنشأة أو أجزاء هامة منها خلال فترة زمنية
و على هذا النوع إلى أي مدى تقوم المنشأة كوحدة واحدة بتحقيق الأهداف الموضوعة سلفا و مدى الرقي في الأداء الكلي لأنشطتها ، و من المعايير المستخدمة في هذا الصدد هي الربحية ، و معدل العائد على الإستثمار ، نمو المبيعات ، حصة المنشأة من السوق ، و نسبة الأصول إلى الخصوم …إلخ . و يلاحظ أن الفشل في مقابلة معايير الرقابة على مستوى المنشأة يمكن علاجه عن طريق :

– إعادة تصميم الأهداف .
– إعادة وضع الخطط .
– تغييرات في الهيكل التنظيمي .
– تحقيق وسائل اتصالات داخلية و خارجية أفضل .
– توجيه دافعية الأفراد داخل المنشأة .

*2*ـ الرقابة على مستوى العمليات :

و يقيس هذا النوع من الرقابة الأداء اليومي للعمليات المختلفة في كافة الأنشطة داخل المنشأة ( تسويق، إنتاج، أفراد ، تمويل …إلخ ) . و يتم فيه تحديد الإنحرافات عن المعايير الموضوعة و اتخاذ الإجراءات التصحيحية ، وهناك العديد من المعايير التي يمكن استخدامها في هذا الصدد مثل :
– إجمالي عدد الوحدات المنتجة إلى عدد ساعات تشغيل الآلات لمعرفة مدى فعالية ساعة التشغيل للآلة .
– إجمالي الإنتاج الغير مطابق للمواصفات إلى إجمالي عدد الوحدات المنتجة لقياس نسبة الإنتاج المعيب .
-إجمالي المصاريف البيعية إلى إجمالي المبيعات لمعرفة نصيب الوحدة من المصاريف البيعية .

*3*ـ الرقابة على مستوى الأفراد :

و يختص هذا النوع من الرقابة بمحاولة تقييم أداء الأفراد و الرقابة على نواتج أعمالهم و سلوك أدائهم ،و هناك العديد من المعايير الرقابية التي يمكن استخدامها في هذا الصدد منها تقارير الكفاءة (الأداء) التي يقوم بإعدادها الرؤساء في مختلف الأقسام و الإدارات عن أداء مرؤوسيهم بصفة دورية – سنويا في الغالب – بالإضافة إلى هذا فهناك بعض المعايير الرقابية التي يمكن استخدامها في هذا الصدد منها على سبيل المثال :

– المبيعات إلى عدد رجال البيع لقياس متوسط المبيعات لكل رجل بيع .
– ميزانية الحوافز إلى متوسط عدد العاملين لتوضيح نصيب العامل الواحد من الحوافز .
و تتيح استخدام هذه المعايير محاولة زيادة مهارات الأفراد عن طريق تحفيزهم أو تدريبهم أو القيام ببعض الإجراءات التأديبية لضمان مستوى مستقر من الأداء .

ثانيا : الرقابة و توقيت حدوثها :

إن الوقت الذي يتم فيه تنفيذ وظيفة الرقابة يعتبر عاملا هاما في تصميم النظام الرقابي الفعال ، و الرقابة المثالية هي التي تقوم بتحديد المشاكل و التنبؤ بها قبل حدوثها ، و لكن يعتبر ذلك من الناحية العملية أمرا يصعب تحقيقه .
و يمكن التمييز بين ثلاثة أنوع من الرقابة من حيث توقيت حدوثها و هي :

*1*- الرقابة التنبؤية . ( Predictive control )

*2*- الرقابة المتزامنة .( Concurrent control )

*3*- الرقابة التاريخية .( Historical control )

و سنتناول كل نوع من هذه الأنواع بالشرح بقليل من التفصيل :

1/ الرقابة التنبؤية عندما يتمكن التنظيم الرقابي من تحديد مشكلة ما قبل حدوثها نكون حينئذ أمام رقابة تنبؤية ، فالطب الوقائي أو الصيانة الوقائية مثالان للرقابة التنبؤية أو ما يعرف بالرقابة عن طريق التغذية الأمامية ( Feed forward control )
فالرقابة في مجال الإدارة ينظر إليها كنظام للتغذية العكسية (للمعلومات المرتدة ) بمعنى أن الخطوات التصحيحية التي تتخذ نتيجة لمقارنة الإدارة الفعلي بالأداء المخطط يتم من خلال إجراء التعديلات ،اللازمة في طريقة الاداء أو المخطط أو الأهداف أو النواحي التنظيمية…….الخ

ومن ثم فالرقابة تعتمد على المعلمات المرتدة من مخرجات أي نشاط .
ويوضح الشكل التالي (1) مقارنة بين نظام التغذية العكسية والتغذية الامامية . شكل (1) الفرق بين نظام التغذية العكسية والتغذية الامامية

ويلاحظ ان وجود الفجوة الزمنية في العملية الادارية الرقابية اظهرت الحاجة الى وجود الرقابة التنبؤية وخاصة اذا ما اريد للعملية الرقابية ان تتم بكفاءة ، والرقابة التنبؤية توضح مشكلة الاعتملد فقط على نظام التغذية العكسية للمخرجات وقياس تلك المخرجات كوسيلة للرقابة ، فهي تظهخر العيوب المرتبط بالبيانات التاريخية التي تظهرها التقارير المحاسبية المختلفة ، فهي على سبيل المثال تخبر المدير في شهر نوفمبر انه قد خسر بعض الاموال في شهر اكتوبر او سبتمبر نتيجة لفعل ما قد حدث في شهر يوليو وفي ذلك الوقت ( شهر نوفمبر ) تعتبر المعلومات تاريخية وكنوع من الحقائق التي حدثت في الماضي .
ويعتمد نظام الرقابة التنبؤية ( او عن طريق التغذية الامامية ) على التنبؤات التي التي يتم القيام بها باستخدام احدث المعلومات المتوافرة لدى المنشاة في المجالات المختلفة ثم مقارنة ما هو مرغوب بما تم التنبؤ به ثم القبام بالاجراءات الكفيلة يادخال التغيرات على البرامج لكي يصبح التنبؤ مناظرا للمستوى المرغوب الوصول اليه .
ولكي تنجح الرقابة يجب ان تعتمد على وضع نظام لمتغيرات المدخلات المختلفة لاى نشاط واي متغيرات أخرى يمكن ان تؤثر على هذه المدخلات وقد يتصف هذا النظام بشئ من التعقيد ولكن
بإستخدام نظم المعلومات الادارية الحديثة والحاسبات الالية يمكن بسهولة جمع المعلمات الضرورية التي تمكن من التنبؤ بالمشاكل قبل حدوثها .
ويمكن تلخيص متطلبات النظام التخطيط والرقابة وتحديدعن طريق التغذية الامامية .

1/- تحليل وافي لنظام التخطيط والرقابة وتحديد سليم لمتغيرات مدخلات الانشطة المختلفة .
2/- تنمية نموذج للنظام الرقابي .
3/- مراجعة النموذج بصورة دورية للتأكد من متغيرات مدخلات النشاط مزالت معبرة عن الواقع
4/-تجميع البيانات والمعلمات الخاصة بمتغيرات مدخلات الانشطة المختلفة بصورة دورية ومستمرة .
5/- تقدير الانحرافات بين بيانات المدخلات الفعلية والمخططية وتأثيرها على النتائج المتوقعة .
6/- اتخاذ الاجراءات التصحيحية التي التي تمكن من تفادي المشاكل قبل حدوثها .

وتطبيق هذا النظام يمكن ملاحظته مكن منطمات الاعمال والتي تقوم باستخدام العديد من الاساليب الرقابية التي تعتمد على التغذية الامامية مثل الميزانية النقدية وأسلوب شبكات برت وببحوث السوق في مجال التسويق .
فالميزانية النقدية – على سبيل المثال – تظهر التدفقات النفدية الداخلة للمنشأة والتدفقات الخارجة خلال فترة مستقبلية ( عادة عام ) ، ومن خلال المقارنة بين التدفقات النقدية الداخلة والخارجة يمكن التنبؤ بما سوف يكون عليه الحال في الفترة القادمة وتتمثل أما في وجود فائض او عجز في الاموال المتاحة ، فإذا توقع ان يحدث عجز في شهر معين يمكن به وتدبير الحصول على قرض مصرفي قبل حدوث ذلك العجز بفترة مما يمكن من الحصول عليه بشروط افضل ، والعكس صحيح في حالة وجود فائض يمكن التخطيط لاستثماره في مجالات معينة .

ويظهر الشكل (2) نظام لمدخلات الميزانية النقدية والتي تعتمد على نظام التغذية الامامية .
وتعتبر بحوث السوق من الاساليب المتاحة للرقابة التنبؤية حيث تسعى دراسة السوق الى معرفة تفضيلات المستهلكين ومدى استعدادهم لشراء السلع المختلفة للمنشأة وتفيد هذه الدراسة في تعديل برامج
الانتاج والتسويق والمخزون للفترة المستقبلية بناء على التنبؤات التي سيتم تقديرها من خلال المسح السوقي فاذا اظهرت الدراسة السوقية ان هناك توقعات بزيادة الطلب على السلع مما يعني ذلك فرصة تسويقية متاحة يتم تعديل خطط الانتاج بزيادتها لمواجهة ذلك الطلب ومن ثم زيادة المخزون سواء من المواد الاولية الازمة للانتاج او السلع النهائية الموجهة للاسواق .

الرقابة المتزامنة :

تقوم الرقابة المتزامنة للاداء بتصحيح الانحرافات عن المعايير كما تحدث في نفس وقت التنفيذ او في وقت لاحق بفترة قصيرة والميزة الاساسية لهذا النوع من الرقابة هو تحديد المشاكل وتحجيمها قبل ان تتفاقم وتسبب خسائر كبيرة للمنشأة
ولقد ساهم في ظهور هذا النوع من الرقابة استخدام الحاسبات الالية والتجميع والتخزين والتحويل الالكتروني للبيانات بما يمكن من رصد الانحرافات وقت حدوثها وابلاغ الادارة بها من خلال مايعرف بالتغذية العكسية واتخاذ الاجراءات المناسبة بناء على ذلك ويستخدم هذا النوع .
نجاح في العديد من المنظمات على اختلاف انواعها فشركات الطيران تحصل على معلومات حالية عن المقاعد الخالية في خطوط معينة عن طريق تسجيل رقم الرحلة , مكان الرحلة , والتاريخ في نظام معين للذاكرةبحيث تعطي عي الحال معلومات عن مدى وجود مقاعد خالية وبالمثل تمتلك العديد من متاجر السوبر ماركت
ومتاجر الاقسام بتسجيل المبيعات الكتورنا ىفي نفس لحظة حدوثها و يتم تخزين هذه البيانات لمعرفة الارصدة الحالية من السلع المختلفة مما ساعد في تحديد مستويات المخزون و الاصناف المطلوبة نتيجة لنفاذها
و من الامثلة الرقابة المتزامنة و المطبقة في المنشات الصناعية هي خرائط الرقابة على الجودة و التي تستخدم في العملياتا الانتاجية المختلفة و كماهو معروف في هذه الخرائط يوجد حدود عليا و حدود دنيا لمستويات الجودة يتم وضعها و الاتفاق عليها من قبل الارادة لكل سلعة تقوم المنشأة بانتاجها و يتم سحب عينات احصائية للانتاج و قياس جودة السلعة وفق المعايير الموجودة

فاذا ظهرت من خلال القرارات على الخريطة ان هناك عدد كبيير من العينة خارج حدود مستوى الجودة المقبول فيتم اتخاذ الاجراءات التصحيحية للحفاظ على الجودة المطلوبة و ذلك قبل الاستمراار فب انتاج عينات اخرى … وهكذا .
ويستخدم هذا النوع من الرقابة المتزامنة والمطبقة في المنشآت الصناعية هي خرائط الرقابة على الجودة والتي تستخدم فن العمليات الانتاجية المختلفة . وكما هو معروف في هذه الخرائط يوجد حدود عليا وحدود دنيا لمستويات الجودة يتم وضعها والاتفاق عليها من قبل الادارة لكل سلعة تقوم المنشأة بانتاجها و يتم سحب عينات احصائية للانتاج و قياس جود السلعة وفق المعايير الموجودة فاذا ظهرت من خلال القرارات على الخريطة ان هناك عدد كبير من العينة خارج حدود مستوى الجودة المقبول فيتم اتخاذ الاجراءات التصحيحية للحفاظ على الجودة المطلوبة و ذلك قبل الاستمرار في انتاج عينات اخرى …..و هكذا .
و يستخدم هذا النوع نت الرقابة بنجاح في الكثير من المنشات التي تعتمد على الالية و العمليات الانتاجية المعقدة و التي تتطلب ضرورة التتابع السليم لمراحل انتاج السلعة و في هذه الحالة يتم مراجعة و مراقبة الاداء في نفس الوقت و تعديل الاخطاء قبل ان تخرج السلعة منن خط الانتاج و بالتالي يتم تخفيض معدلات السلع المعيبة .

الرقابة التاريخية :

تعني الرقابة التاريخية برصد النتائج و ابلاغها بعد فترة طويلة نسبييا من حدوثها فهي تقوم باخبار الادارة الى أي مدى تم مقابلة الاهداف الموضوعة سلفا بعد حدوثها .
فالقوائم المالية مثل ميزان المراجعة و قوائم الدخل تعطي صورة واضحة عما قامت به المنشأة في الفترة السايقة (الشهر الماضي , الثلاثة شهور الماضية , السنة الماضية ).
و كذلك فالنسب المالية المختلفة تقيس شهور الادارة في العديد من المجالات كالانتاج و التمويل و التسويق ….الخ .و توضح هذه الاساليب أي من المجالات التي تحتاج الى مراجعة و تعديل بما يؤدي الى تفادي وقوع الاخطاء في المستقبل .
و يتضح مما سبق ان الرقابة بانواعها المختلفة لها اهمية بالغة في تحقيق اهداف المنشششأة و ان استخدام الرقابة التنبؤية و المتزامنة و التاريخية بصورة جماعية يعطي للمنشأة صورة افضل لادائها الحالي ( اين تقع الان ؟). و الاداء المرغوب الوصول اليه ( اين يجب ان تذهب ؟) .
و يوضح الجدول التالي تلخيصا لانواع الثلاثة السابق مناقشتها و خصائصها و اساليبها :
أساليبها ( أمثلة ) خصائصها توقيت الرقابة
النبأ المالي , بحوث السوق , طريقة المسار الحرج و شبكة بيرت

الرقابة على جودة العمليات
الرقابة على العمليات الانتاجية
القوائم المالية
الرقابة عن طريق الميزانيات . التنبأ بالاختلافات عن الاداء المخطط قبل حدوثه
نقيس الانحرافات عن معايير الاداء كما تحدث في نفس وقت الاداء
تحديد الاختلافات عن الاداء المخطط بعد حدوثها رقابة تنبؤية
رقابة متزامنة

رقابة تاريخية

خطوات العملية الرقابية :

تتضمن العملية الرقابية بغض النظر عما تراقبه و في أي مستوى تتم في ثلاث خطوات اساسية هي :

1/ تحديد معايير الاداء .
2/قياس الاداء مقانة بالمعايير الموضوعية .
3/- تصحيح الانحرافات غير المرغوب فيها .

وسنناقش هذه الخطوات بشئ من التفصيل :

اولا : تحديد معايير الاداء .

سبق ان اوضحنا ان الخطط هي الاساس الذي يشتق منه أي نظام للرقابة ، ومن ثمة فمن المنطقي ان تكون اول خطوة ي العملية الرقابية هي وضع الخطط في المجالات الوضيفية المختلفة . ولكن من ناحية اخرى نجد ان هذه الخطط تختلف فيما بينها في درجة التفصيل اللازم ودرجة تعقدها بما لا يمكن المديرين من ملاحضة كل سئ في الخطة ، وبالتالي تصبح الحاجة إلى تحديد معايير محددة للاداء امرا ضروريا ، وتعتبر هذه المعايير بمثابة نقاط أو اوجه تركيز معينةيتم اختيارها للتدليل على انجاز البرنامج او الخطة المعينة يتم اختيارها للتدليل على انجاز البرنامج او الخطة المعينة بحيثان قياس الاداء عن طريقها تعطي للمديرين دلائل محددة عن مدى القي من الاداء .

وهناك انواع مختلفة من معايير الاداء يمكن استخدامها ، وطالما ان النتائئج النهائية المسؤول عن تحقيقها الافراد تعتبر من افضل المقاييس لمعرفة مدى كفاءة الانجاز فإن الماير المرتبطة باهداف معينة تعتبر من افضل المعايير المرتبطة التي يمكن استخدامها ، ويمكن ان تكون هذه المعايير في شكل مادي مثل كميات الانتاج ، وحدات الخدمة ، ساعات العمل ، عدد الوحدات ، ….. او في شكل اجمالي مثل حجم المبيعات ، الارباح ، التكاليف ، تكلفة راس المال . كما يمكن ان تستخدم المعايير غير الكمية مثل الحصول على رضى العملاء ، زيادة دافعية العاملين ، او تقديم خدمة علاجية راقية ( بالنسبة لمستشفى )، وهكذا .
وتختلف معايير الاداء بإختلاف المستويات التنظيمية ، فكما سبق ان اوضحنا ان لكل مستوى تنظيمي هدف معين يسهم في تحقيق وينبثق في نفس القت من الاهداف العامة للمشأة ، ولهذا يمكن القول بان معايير العملية الرفابية يجب ان تخدم المستويات التنظيمية المختلفة باما يحقق اهدافها فهناك معايير تقيس الاداء على مستوى المنشأة ككل وتعتبر مثابة مؤشرؤ لمدى نجاح او فشل المنظمة في تحقيق أهدافها ، ثم هناك معايير للأداء على مستوى الادارات الوظيفية ( التسويق ، الانتاج ، التمويل ، … ) ثم تتفرع المعايير على مستوى المنشأة ككل وتعتبر المعايير على مستوى الاقسام بالاضافة الى ذلك فهناك معايير للأداء على مستوى الافراد العاملين داخل المنشاة . ويوضح الجدول التالي مثال لمعايير الاداء واختلافها على المستويات التنظيمية

معايير الاداء المستوى التنظيمي

تحقيق معدل عائد على الاستثمار بنسبة 20 % الادارة العليا
تحقيق مبيعات قدرها 20 مليون دجل. ادارة التسويق
كل 10000دج منفقة على الاعلان لا بد وأن تساهم في تحقيق مبيعات بمبلغ 200000 دج. قسم الاعلان
20000 وحدة لكل رجل بيع سنويا . رجال البيع
جدول ((2)
مثال على كيفية تحديد معايير للأداء للمستويات التنظيمية اللمختلفة .

– ثانيا : قياس الاداء .

ان الخطوة الثانية في العملية الرقابية هي قياس او بمعنى أخر تقييم ) الاداء في ضوء المعايير والانماط الموضوعة سلفا ، وفي الواقع العملي تظهر الكثير من الاختلافات في تنفيذ المهام عما كان مخططا لها سواء في مستوى اداء الافراد او الادارات المختلفة ، ومهمة القباس في القياس في هذه الحالة هي التأكد من قيام الافراد الادارات بتنفيذ الخطط والمهام المطلوبة .
وتعتمد سهولة أو صعوبة قياس الاداء على مدى الكفاءة في وضع معايير يمكن تنفيذها بسهولة ، لكلما كانتى معايير الاداء مناسبة وكانت الوسائل متاحة لتحديد ماذا يفعل الافراد كلما سهلت عملية القياس . ولكن في الواقع العملي هناك العديد من الأنشطة التي يصعب معها وضع معايير مناسبة و بالتالي يصعب قياسها ، فعلى سبيل المثال فمن السهولة بمكان وضع معايير خاصة لساعات العمل للأفراد و علاقتها بالوحدات المنتجة قي حالة الإنتاج على نطاق واسع و ذلك الذي يعتمد على خطوط الإنتاج ، بعكس الحال في حالة الإنتاج على أساس الطلبيات فيكون من الصعوبة قياس الأداء في هذه الحالة
و تزداد صعوبة قياس الأداء في المستويات الإدارية العليا و في حالة الأعمال الغير فنية ، فهناك صعوبة –على سبيل المثال – في قياس أداء نائب ، رئيس المالية أو مدير العلاقات الصناعية و منشأة هذه الصعوبة تكمن في كيفية وضع معايير تحكم أدائها ، فالأداء يعتمد على عبارات و معايير غامضة مثل تحقيق انتعاش مالي للشركة أو المحافظة على مركز مالي سليم ، أو غياب الإضراب ، أو زيادة دافعية الأفراد وولائهم للمنشأة و بنفس المنطق نجد أن قياس أداء الإدارات المختلفة في بعض الأحيان يعتمد على تفادي النواحي السلبية للأداء فإذا قامت الإدارة بتخفيض الأسهام المتوقعة لها عند مستوى من التكلفة بدون وجود أخطاء خارجة فإنه يمكن القول بأن الأداء على المستوى المرغوب .

و يمكن أن نخلص من هذا إلى أن كلما انتقلت الأعمال و المهام من المستوى التنفيذي إلى المستويات الإدارية الأعلى كلما أصبحت العملية الرقابية أكثر صعوبة و في نفس الوقت أكثر أهمية ، و لهذا فكلما كانت هناك معايير كمية تعتمد على الأهداف المطلوب تحقيقها كلما سهلت عملية القياس ، و بالإضافة إلى ذلك فإن المقاييس المختلفة لقياس الأداء و الإعتماد على الرقابة التنبؤية و المتزامنة بقدر كافي يساعد على تحقيق نجاح في قياس الأداء في المستويات الإدارية المختلفة .

3/ تصحيح الإنحرافات :

لا تكتمل العملية الرقابية إلا إذا تم اتخاذ الإجراءات اللازمة لتصحيح الإنحرافات ، فمقارنة الأداء الفعلي بالأداء المخطط يمكن من رصد الإنحرافات و بالتالي محاولة تصحيحها ، و عادة يتم التفكير في الانحرافات على أنها انحرافات سلبية أي عدم القدرة على الوصول إلى المعايير الموضوعة سلفا و بالتالي تصحيح الأداء المعيب و يمكن أيضا التفرقة في هذا الصدد بين نوعين من الإنحرافات :

أ- الإنحرافات الطبيعية و تتميز بأنها تتصف بواحدة أو أكثر من الصفات التالية :
ـ فرق في انحراف بسيط بين الخطة و التنفيذ .
ـ انحرافات خارجة عن سيطرة القائمين بالتنفيذ .
ـ انحرافات راجعة لظروف طارئة .
ـ انحرافات غير متكررة .

ب- الإنحرافات الغير طبيعية فهي تتصف بواحدة أو أكثر من الصفات التالية :
ـ انحرافات جسيمة .
ـ انحرافات راجعة لظروف معروفة كان يمكن السيطرة عليها .
ـ انحرافات متكررة .
يلي تحديد الإنحرافات و رصدها قيام المديرين باتخاذ الإجراءات التصحيحية لعلاج هذه الإنحرافات ، و يمكن القول بأن عملية تصحيح الإنحرافات هي الخطوة التي تلتقي فيها الرقابة بباقي الوظائف الإدارية الأخرى، فعن طريق العملية الرقابية يمكن أن يتم تغيير الخطط أو إعادة توضيح و تعريف الأفراد بالمهام و الواجبات المنوطة لهم ، و قد تتم العملية الرقابية عن طريق تعيين أفرا د إضافيين و وضع نظام أفضل للاختيار و التدريب أو من خلال قيادة أفضل للمرؤوسين .

و هذا التداخل بين وظيفة الرقابة و باقي الوظائف الإدارية يؤيد فكرة وحدة و تعاونية الوظائف الإدارية و ضرورة تكاملهم ، فلا يجب النظر إلى الرقابة على أنها وظيفة منفصلة عن باقي الوظائف الأخرى بل يجب أن تعمل داخل إطار واحد يجمع كلا من التخطيط و التنظيم و التوجيه .
و يمكن التفريق بين نوعين من الإجراءات التصحيحية و هما :

أ/ الإجراءات العلاجية قصيرة الأجل

ب/ الإجراءات الوقائية طويلة الأجل

فالإجراءات العلاجية تنطوي على التصرف السريع و العلاج الفوري للانحرافات التي قد تظهر في أحد المجالات .
خصائص الرقابة الفعالة :
هناك العديد من الخصائص و المتطلبات التي يجب أن تتوافر في أي نظام رقابي سليم حتى يتسنى تحقيق الاستفادة الموجودة ، من ضمن هذه الخصائص ما يلي :

1/ يجب أن تكون الرقابة اقتصادية :

فينظر دائما إلى أي نشاط من زاوية العائد و التكلفة ، فعادة يجب على أي نشاط أن يؤدي إلى تحقيق منافع تفوق التكلفة المترتبة على تأديته ، و من ثم يجب مقارنة العائد من وضع نظام رقابي سليم بالتكلفة المصاحبة له ، فوضع نظام لتسجيل البيانات و تحليلها و كتابة التقارير و المذكرات المختلفة له تكلفة معينة يسعى على الأقل أن تساوي العائد أو المنفعة التي ستحصل عليها المنشأة من جراء تطبيق ذلك النظام ، ففي بعض الحالات الإستثنائية قد تضحي المنشأة بتحمل تكاليف وضع نظام رقابي معين في سبيل الحفاظ على انضباط العمل أو الإحساس بالعدالة في المعاملة حتى ولو كان عائده أقل من تكلفته .

2/ يجب أن يكون النظام الرقابي سهل الفهم :

لكي تكون للرقابة معنى و أهمية ، يجب على الأفراد تفهم ما تسعى الرقابة إلى تحقيقه و كيفية استخدام النتائج المتحصل عليها ، و على هذا يجب أن يتصف النظام الرقابي بسهولة الفهم و الإستعاب من قبل من يقوم بتطبيقه ، فالأدوات و الوسائل الرقابية المتقدمة أصبحت تعتمد على الأساليب الإحصائية و الرياضية المعقدة ، و يتطلب ذلك قيام المديرون بالتدريب على استخدام هذه الوسائل و فهمها و معرفة كيفية الإستفادة من النتائج التي تقدمها في مجال العمل ، و بدون تفهم هذه الوسائل سيفشل المديرين في الإنتفاع من الأدوات الرقابية و المنافع التي يحققها النظام الرقابي بل و قد يأخذوا اتجاه سلبي متمثلا في مقاومة هذه الأدوات و الأساليب الرقابية الحديثة .

3/يجب أن ترتبط الرقابة بمراكز اتخاذ القرار :

و يعني ذلك أن ترتبط الرقابة بالمراكز التنظيمية للقرارات و المسؤولة عن تحقيق الأداء و تقييمه ، فالمراكز المختلفة داخل المنشأة و التي تقوم بإصدار القرارات في المجالات المتعددة يجب أن يكون لديها أهداف
واضحة لإقناع الآخرين بها و معلومات صحيحة يمكنها من التقييم السليم للتنفيذ الناجح للأهداف ، و يعني هذا ضرورة تصميم نظام المعلومات الإدارية بحيث يكون لدى كل مدير المعلومات الضرورية التي تمكنه من الرقابة في مجال عمله .

4/ يجب أن تتصف الرقابة بسرعة تسجيل الإنحرافات :

يقوم النظام الرقابي الفعال على سرعة تسجيل أي انحرافات عن مستوى الأداء المرغوب ، و بطبيعة الحال فإن الوضع المثالي هو اكتشاف أي مشاكل قبل حدوثها و قد يتحقق ذلك في الواقع العملي عن طريق بعض الأدوات الرقابية السابق الإشارة إليها و لكن في غالبية الأحوال يجب أن يتم تقديم التقارير الخاصة بأية انحرافات بمجرد حدوثها أو بعدها بوقت قصير ، و يفيد ذلك بسرعة تصحيح الإنحرافات قبل أن تتفاقم المشاكل و تزيد أثارها السلبية على المنشأة .

5/يجب أن يكون النظام الرقابي مرنا :

فالنظام الرقابي يجب أن يتصف بالمرونة أي القدرة على التكيف مع الظروف المتغيرة ، فنادرا ما تتشابه المشاكل و أسباب الإنحرافات مما يتطلب أن يكون التصرف مناسبا لطبيعة الموقف ، و على هذا فيجب على كل مدير أن تتوافر لديه الوسائل و الأساليب الرقابية التي تمكنه من اتباع العديد من التصرفات المختلفة للمشاكل المختلفة .

6/ يجب أن يكون النظام الرقابي انتقائيا :

في كل منظمة يوجد دائما بعض المقاييس الرئيسية التي يمكن ربطها بنجاحها ، و تختلف متغيرات النجاح من منشأة لأخرى ، و لهذا يجب على كل منشأة أن تقوم بتفصيل المقاييس الرئيسية التي تمكنها من الحكم على كفاءة الأداء الكلي للمنشأة .
و يجب على الشركة ألا تتمادى في وضع عدد كبير من المعايير غير الضرورية حتى لا ترتفع تكاليف النظام عن العائد منه ، و على الجانب الآخر قد يشعر الأفراد من الناحية النفسية أنهم تحت الملاحظة و المراقبة المستمرة فيصابوا بالإحباط بالإضافة إلى ضياع وقت المديرين في الرقابة على أنشطة غير هامة .

7/ يجب أن يعتمد النظام الرقابي على الإتصال و المعلومات الإدارية :

لابد من توافر نظام سليم يمكن من تلقي و تسجيل كافة المعلومات الخاصة بمعايير الأداء و أيضا القياس الفعلي للأداء ، بالإضافة إلى توافر نظام مزدوج الإتجاه للاتصال بما يمكن من توفير المعلومات في الوقت المناسب .
نظم المعلومات الإدارية و الرقابة الفعالة :
تعتمد العملية الإدارية ـ ومنها الرقابة ـ على وجود نظام جيد للمعلومات الإدارية ، فيجب أن يتاح للمديرين معلومات مناسبة تمكنهم من التخطيط و رقابة الأنشطة المختلفة في المنشأة ، و مع النمو المتزايد و المتطور للحسابات الآلية الحديثة و من ثم توافر المعلومات من المصادر المختلفة ، لم تصبح مشكلة المدير ـ بعد الآن ـ هي الحصول على الحقائق و الأرقام عن شتى الموضوعات ، لكن تصبح المشكلة الأهم هي توفير ذلك القدر من المعلومات الضرورية فقط لعمل المدير ، فبدون تحديد واضح للقرارات و عناصرها و المعلومات المطلوبة و الفرص التي تتيحها ، فلن تتحقق الكفاءة المرغوبة من استخدام نظام جيد للمعلومات، و لهذا فهناك تحديان أساسيان يواجهان أي نظام فعال للمعلومات الإدارية :

• أولهما: مد المديرين بالأنواع المناسبة من المعلومات التي تفيد في مجال اتخاذ القرارت .
• ثانيهما: تقديم المعلومات في شكل يسهل فهمه و استخدامه .

و لهذا يمكن القول بأن الهدف الأساسي لأي نظام للمعلومات الإدارية هو مساعدة المدير في اتخاذ القرارت في الوقت المناسب
و يمكن النظر إلى نظم المعلومات كمورد أساسي للمنشأة يضاف إلى المورد الأخرى المتعارف عليها و تعتبر من العوامل الحرجة في تحديد نجاحها و من ثم ينبغي استخدامها في الوقت المناسب و في المكان المناسب .

الجوانب الرسمية و غير الرسمية لنظام المعلومات الإدارية :

يمكن القول بأن هناك جانبان أساسيان يشكلان أي نظام للمعلومات الإدارية للمنشأة و هما الجانب الرسمي و الجانب الغير رسمي .
و بتضمن الجانب الرسمي تدفق المعلومات من خلال قنوات متفق عليها في التنظيم و هي في نفس الوقت خاضعة للتصميم و الرقابة من جانب الإدارة ، و تتكون هذه المعلومات الرسمية من تقارير الأداء للمستويات الإدارية العليا ، طلب معلومات من إدارة معينة لإدارة أخرى ، و المعلومات التي تتضمن مدى التقدم في مجال معين ، بالإضافة إلى الاتصالات الخارجية مثل التقارير الحكومية عن الوضع الإقتصادي ، و النشرات الخاصة بالمنافسين و التي تصدر عن أنشطتهم و المنتجات الجديدة المقدمة ، و يلاحظ أن جانب كبير من هذه المعلومات يمكن إدخاله و تشغيله في الحاسبات الآلية .
( الكمبيوتر ) ولكن هناك بعض المعلومات لا يمكن تدفقها من خلال هذه الحسابات ، ومثال على ذلك فإن المديرين يتلقوا يوميا العديد من المعلمات المتعلقة بالمنافسين والمتغيرات التبي تؤثر على عمل المنشاة وذلك من خلال الصحف والمجلات المتخصصة ومن خلال التحدث مع الرجال ىالبيع عن انطباعاتهم عن السوق وأحواله ومن ثم فهو يقوم بتحليلها وإستخدام حكمة الشخصي في معرفة مدى تأثيرها على مجال عمله . اما الجانب غير الرسمي من المعلومات فيعتبرخارج سيطرة ورقابة الادارة حيث انه نتيجة طبيعة للجماعات الاحجتماعية وغير الرسمية للاتصالات ان تقوم بدور تدعيمي للمعلومات الرسمية المتدفقة داخل التنظيم ولهذا فان مهمة الادارة ان تتفهم النواحي غير الرسمية وتحاول استعابها وتوجيهها نحو تحقيق الاهداف التنظيمية للمنشأة . ويوضح شكل ( 3) علاقة نظام المعلومات الادارية بوظيفة الرقابة .

علاقة المستويات التنظيمية بالمعلومات الادارية :

تختلف أنواع ومصادر المعلومات التي يحتاجها متخذي القرارات باختلاف المستويات الادارية ، واحد التصنيفات المقبولة لتقسيم المعلومات وفق المستويات التنظيمية المختلفة هي :

– المستوى الاسترتيجي .
– المستوى التكتيكي .
– المستوى الفني .

1- المستوى الاستراتيجي :

فعلى هذا المستوى تعتبر الخطط و السياسات طويلة الأجل بالغة الأهمية و لهذا فإن البيانات الخارجية هي محور اهتمام هذا المستوى , فالادارة العليا للمنشأة يجب أن تحصل على معلومات عن أشياء متعددة مثل الوضع الإقتصادي الحالي و المستقبل , و التغيرات في حجم العمالة و نوعيتها , و لهذا فإن فن الادارة يعتبر ذو أهمية كبيرة في هذا المجال حيث يعتمد حيث يعتمد المديرين على خبراتهم السابقة .

2- المستوى التكتيكي :

و تتخذ القرارات التكتيكية على مستوى الادارة الوسطى , و تتضمن هذه القرارات تنفيذ الخطط التي تم وضعها بواسطة الادارة الإشرافية , ولهذا فإن مهام مديري الإدارة الوسطى تنحصر في انهم حلقة اتصال بين التخطيط الاستراتيجي للادارة العليا و أنشطة العمليات للمستوى الإشرافي …إلخ , و لاداء هذه المهام يعتمد المديرون على كمية كبيرة من المعلومات التفصيلية .

3- المستوى التشغيلي :

تتخذ القرارات التشغيلية بواسطة المستوى الإشرافي الأول , و الاهتمام الأساسي لمديري هذا المستوى هو مراقبة العمليات اليومية للمنشأة من تسليم المنتجات النهائية إلى الأسواق في المواعيد المحددة ، و في هذه الحالة فإن مصادر المعلومات الداخلية تعتبر هامة لاتخاذ القرارات على هذا المستوى ، و تتميز هذه القرارات بأنها مخططة و محددة الإطار مما يتيح للعديد من المشاكل أن يتم ترجمتها إلى علاقات سببية و رياضية و يمكن حلها بطريقة مسبقة على الأداء .
و يمكن أن نخلص من هذا إلى أن كلما زاد كان التحرك إلى أعلى التنظيم , كلما زاد التركيز على المصادر الخارجية للمعلومات , و بالاضافة إلى ذلك فإن معظم القرارات على المستوى التشغيلي تتميز بإمكانية تطبيق الرقابة التنبؤية عليها نظرا لروتينية المشاكل التي يواجهها هذا المستوى , و من ثم فإن إستخدام الحاسبات الألية و إدخال المعلومات بها تكون أكثر سهولة في المستوى التشغيلي عنها في المستوى الأعلى .

الجوانب الإنسانية في الرقابة :

تعتبر الرقابة من وجهة نظر الكثيرين الآداة التي تستخدمها المنشأة لتحديد جوانب الثواب و العقب للافراد داخل التنظيم , و لهذا فإن للرقابة أثار عاطفية و دافعية للافراد .
وفي نفس الوقت ينظر للرقابة كنوع من القيود المفروضة على الأفراد عادة ما تكون محل مقاومة منه , و السبب في ذلك قد يكون نتيجة لعدم فهمهم لآهداف النظام الرقابي , ففي بعض الاحيان قد يرفض بعض العمال إجراءات و لوائح الأمان المطبقة في المصانع بدون تفهمهم للاسباب الضرورية لها لحماية كل فرد داخل المنظمة من الحوادث الصناعية .
إن القصور في فهم دور العملية الرقابية قد يؤدي إلى العديد من المشاكل , فقد يركز مشرف المصنع على زيادة الإنتاج و بالتالي أحكام الرقابة على العمال في محاولة لزيادة إنتاجيتهم دون الإهتمام لمعدلات تحميل الألات أو زيادة الحاجة إلى الصيانة أو زيادة الوحدات المعيبة , و في نفس الوقت قد تؤدي إلى شعور العمال بالاحباط نتيجة للضغط المستمر عليهم دون الإهتمام بالنواحي النفسية لهم .

و على المديرين أن يتفهموا التأثيرات التي تمارسها الرقابة على السلوك . – يقاوم الناس أنواعا معينة من الرقابة , فقد لا يتحمل البعض الأخر الرقابة المرفوضة على الملابس أو أوقات الحضور و الانصراف .
– تعني الرقابة إعطاء من يمارسها نوعا معينا من النفوذ و القوة , فمفتش الرقابة على الجودة له سلطة و نفوذ أعلى من العامل و هو ما قد يصفي عليه مركزا أعلى في العمل .
– تؤدي الرقابة إلى تقييد السلوك و الألتزام الصادر أحيانا بالقواعد و اللوائح و معايير الأداء مما يقضي على روح المبادأة و الابتكار و يؤدي إلى تحجر السلوك .
و هناك العديد من الوسائل التي يمكن للمديرين أتباعها حتى تكون العملية الرقابية أكثر جاذبية و أكثر كفاءة .

• أولهما : نظرا لأن الأنماط و المعايير الكمية و غير الشخصية لا تأخذ الاختلافات بين الأفراد و كفائتهم في الاعتبار , فإن هذه المشكلة يمكن حلها جزئيا اذا تم أخذ شعور الأفراد و اختلافاتهم في الحسبان , فالأفراد داخل المنشأ تعتبر من الأصول التي تمتلكها بجانب الاصول الثابتة .
• ثانيهما : مشاركة الافراد داخل المنشأ في وضع الأهداف و التركيز على الرقابة الذاتية من الأفراد أنفسهم على أدائهم , فاشتراك الأفراد في وضع الاهداف و معايير الاداء يدفعهم إلى وضع معايير عالية للاداء لأنفسهم أكبر مما لو تم وضع معايير للاداء لأنفسهم أكبر مما لو تم وضع هذه المعايير من جانب الادارة بالإضافة إلى ذلك فإن الاشتراك للافراد أو ممثلين لهم في وضع الاهداف و المعايير سوف يلقى قبولا و التزاما من جانب جميع العاملين حيث سيشعروا أنهم شاركوا في وضع الاهداف و المعايير و بالتالي فهم مسؤولون عن تحقيقها .
• ثالثا : أثبتت العديد من الدراسات أهمية الجوانب السلوكية في الرقابة و دورها في زيادة فعاليتها ,فعلى سبيل المثال تشير أحد الدراسات في مجال الرقابة إلى :

– أن الرقابة لها تأثير رشيد و أخر عاطفي على الأفراد محل الرقابة , فالجانب الرشيد يركز على ما يجب على الفرد أن يؤديه و ما يجب أن لا يؤديه وفي نفس الوقت فهي تتضمن شيء معين عن أهمية الفرد داخل التنظيم .
– معظم الأفراد يفضلوا الرقابة الذاتية على أعمالهم , فهي تحقق لهم أشباع ذاتي أكبر لو تحدث الرقابة بواسطة المشرف أو الرئيس الرسمي في المنشأ .
– عندما يمارس الفرد الرقابة الذاتية عن آراءه يكون أكثر قدرة على تحديد الأهداف و تدعيمها .
إن الأفراد الغير قادرين على تحقيق الرقابة يكون أقل رضا و إشباعا عن الأفراد المحققين للرقابة الذاتية و الذين يكونوا أكثر استعدادا للخضوع لرقابة إضافية .
و نخلص من ذلك إلى أن إضفاء الجوانب السلوكية على الرقابة يزيد من فعاليتها و قبولها لدى الأفراد و يتم ذلك عن طريق تحقيق المشاركة في وضع الأهداف و المعايير الأداء و تدعيم طرق الإتصال المختلفة بهم و إعطائهم بيانات كاملة عن معايير الأداء و إنجازهم الفعلي و بصفة عامة الإتجاه نحو الرقابة الذاتية بالإضافة إلى الرقابة التنبئية لإكتشاف الأخطاء قبل وقوعها .

الفصل الثاني: أساليب و أدوات الرقابة:

ناقشنا في الفصل السابق بعض المبادئ الخاصة بوظيفة الرقابة و ارتباطها بالوظائف الأخرى للمدير وهي التخطيط و التنظيم و التوجيه , كما تطرقنا إلى أنواع مختلفة من الرقابة سواء من حيث توقيت حدوثها , و يهدف هذا الفصل إلى مناقشة الأساليب الرقابية المختلفة التي يمكن استخدامها للحكم على فاعلية الأنشطة المختلفة و عما إذا الأداء الفعلي متفق مع ما تم تخطيطه مسبقا .
و تاخذ الأساليب و الأدوات الرقابية العديد من الأشكال , بعضها بسيط و أساسي في الرقابة و البعض الأخر أكثر تعقيدا و تشعيبا و يعتمد بصفة خاصة على إستخدام الحاسبات الألية المتقدمة في تطبيقه , و تقيس بعض هذه الأساليب عدد من المؤشرات التي تحكم الأداء الكلي للمنشأة و سلامة المركز المالي و مدى تمتع المنشأة بمركز متميز بين منافسها , بينما يركز البعض الأخر على قياس كفاءة الأداء في الوظائف المختلفة للمنشأة .
و بالرغم من إختلاف المقاييس و الأدوات الرقابية في تصميمها و فيما تقيسه , إلا أن كل منهم يسعى إلى تحقيق نفس الهدف و هو تحديد الإنحرافات عن الأداء المخطط حتى يتسن للادارة إتخاذ ما تراه مناسبا من إجراءات تصحيحية , و كما سبق الإشارة فإن توقيت الرقابة يعتمد على طبيعة النشاط المفترض قياسه و طبيعة الأداء الرقابية نفسها .
و سنحاول في السطور القادمة مناقشة بعض الأساليب الرقابية التي يمكن استخدامها و تقدم في نفس الوقت المعلومات الضرورية للادارة بغرض تقييم الأداة بعد تنفيذه و البعض الأخر قد يتم بطريقة تنبؤية معتمدة على المعلومات الأمامية (التغذية الأمامية ).

أولا القوائم المالية :

و يتم الاعتماد فيها على البيانات المحاسبية في شكل قوائم مالية معينة , و هناك العديد من القوائم المالية التي يمكن استخدامها نذكر منها الأتي :

1/- قائمة الدخل

تقيس قائمة الدخل مدى نجاح الشركة في تحقيق أرباح عبر فترة زمنية معينة عادة السنة , و مع ذلك ففي بعض المنشات يتم استخدام قائمة للدخل تعد على أساس شهري , و تتكون قائمة الدخل من ثلاثة أجزاء على النحو التالي :
1- الايراد المتحقق خلال الفترة الماضية
2- التكاليف المختلفة عن الفترة الماضية
3- الدخل الصافي أو الربح في قياس الربحية لعمليات المنشأ , و تسمح في نفس الوقت بالمقارنة مع فترات سابقة , فبإجراء مقارنة مع الربح و المبيعات و النفقات خلال فترات مختلفة يمكن للمنشأ ان تحدد الاتجاه لكل عنصر من عناصر العمليات .

2/- الميزانية العمومية :

تظهر الميزانية العمومية المركز المالي للمنشأ في تاريخ معين ( نقطة زمنية معينة ) عادة 31/12 , و تتكون الميزانية العمومية من ثلاثة أجزاء الاصول و الخصوم و حقوق الملكية , و تساعد الميزانية العمومية لأغراض الرقابة في تقييم المركز المالي للمنشأ و منها يمكن استخلاص العديد من المؤشرات و النسب المالية التي توضح مواقف القوة و الضعف في النواحي المالية للمنشأ .

3/- قائمة التدفقات النقدية

إن الغرض الأساسي لقائمة التدفقات النقدية المستقبلة و يفيد المدير في إظهار حجم الفائض أو العجز النقدي المتوقع و توقيت حدوثه .و يتضمن إعداد قائمة التدفقات النقدية ما يلي :
– تقدير التدفقات النقدية الداخلة
– التدفقات النقدية الخارجة : و هي عبارة عن الأموال التي تخرج من المنشأ لمواجهة الاعباء و الالتزامات الخاصة بشراء مستلزمات الانتاج و دفع الأجور و المهايا و سداد القروض , و فوائد هذه القروض أي تلك الخاصة بالحصول على الأصول المختلفة من ألات و معدات و مباني ..إلخ .
– تقدير صافي التدفقات النقدية , و ذلك عن طريق التدفقات النقدية الداخلة و المتوقعة خلال المدة المقبلة بالتدفقات النقدية الخارجة .هذا العجز عن طريق ترتيب الحصول على قروض قصيرة الاجل لماجهة تلك الالتزامات في حينها

ثانيا تحليل النسب :

تقدم القوائم المالية بما تحويه من العديد من الأرقام صورة عن انجازات المشروع فالميزانيات العمومية وتقارير الاداء التي يتم القيام بها في نهاية كل فترة زمنية ( عادة العام ) تقدم الكثير من المعلومات للمديرين تمكنهم من الحكم على كفاءة الاداء في المجالات الوظيفية المختلفة . وبستخدم تحليل النسب في قياس اداء المشاة عن السنة الحالية وقد تنطوي هذه النسب على الحكم على سلامة المركز المالي ويطلق عليها في هذه في هذه الحالة النسب المالية او الحكم على كفاءة الاداء في مجالات الانتاج والتسويق والافراد ….. الخ . ولكي يتم تعظيم المنافع تعظيم المنافع المرتبطة باستخدام تحليل النسب ينبغبي مقارنة النتائج المتحصلة من القوائم المالية والمعبر عنها في شكل نسب معينة لهذا العام من نتائج الاعوام السابقة حتى يمكن ملاحضة التطور الذي حدث في كطل نسبة تم احتسابها ، وبالاضافة الى ذلك يمكن مقارنة هذه النسب بمتوسطاتها نسبة الصناعة ( اى مجموع الشركات التي تعمل في نفس الصناعة ) . حتى يمكن معرفة المركز النسبي للشركة الى مجموع الشركات الاخرى . ويفيد تحليل النسب العديد من الاطراف الخارجة بخلاف ادارة المنشأة في الحكم على سلامة الادارة والمركز المالي لها ، فعلى سبيل المثال تفيد نسب السيولة – والتي تقيس قدرة المشأة على مواجهة إلتزاماتها الجارية – الكثير من المقرضين الذين ينوون التعامل مع المنشأة ، بينما يركز المستثمرين وحملة الاسهم على النسب التي توضح الايرادات للسهم والقيمة السوقية لاسهم المشأة …… وهكذا . وفيما يلي أمثلة لبعض النسب التي تفيد ادارة المشروع في الحكم غلى سلامة الاداء في المجالات الادارية المختلفة

* نسبة التداول = الاصول المتداولة \ الخصوم المتداولة وهي تشير الى مدى مقدرة المنشأة على مواجهة التزاماتها الجارية
* استخدام الآلات = عدد الوحدات المنتجة \ عدد ساعات تشغيل الالات .
وتفيد هذه النسبة في معرفة ما تسهم به التغيل الوادة في كمية الوحدات المنجة .
* فعالية التشغيل = عدد ساعات التشغيل الفعلية\ عدد ساعات التشغيل المتاحة
وتوضح مدى الكفأة في استخدام الالات واستخدام الطاقات المتاحة للصنع .

* فعالية الرقابة على الجودة = اجمالي مردودات المبيعات بسبب رداءة الجودة \ اجمالي المبيعات
وكلما زادت هذه النسبة كلما كان ذلك يعني يعني انخفاض كفاءة الاداء في الرقابة على جودة المنتجات النهائية .
* انتاجية رجال البيع = المبيعات \ عدد رجال
البيع

وتفيد هذه النسبة في معرفة متوسط المبيعات لكل رجل بيع في المنشاة .

ثالثا : أنظمة الرقابة على الامدادات :

لقد تزايد قيام المديرين في العديد من المنشآت بالنظر الى تدفق المواد خلال المنظمة كعملية واحدة داخل نظام معين ، بدلا من النظر اليها كمجموعة منفصلة وغير مرتبطة من العمليات ، وهذا التدفق من السلع بدءا من شراء المواد الخام لكي يتم تصنيعها حتى مرحلة التسليم النهائي للسلع التامة إلى المستهلك , يمكن أن يطلق عليه ( نظام الامدادات ) و ينطوي هذا النظام على العديد من الأنشطة مثل الشراء , و التخزين , تلك الأنشطة بصورة منفصلة , كل منها لها أهدافها الخاصة التي يسعى المدير المسؤول عتها إلى تعظيم الاستخدام منها مع قيامه بالرقابة على هذا النشاط بصورة مستقلة عن الأنشطة الأخرى , وقد ترتب على هذه النظرة محاولة قيام كل مدير بتحقيق كفاءة الأداة و الرقابة عليه دون الأخذ في الاعتبار تأثير النشاط على كفاءة الأنشطة الأخرى , و لكن في ظل الرقابة على نظام الامدادات , فإن الأهداف المختلفة مثل الاحتفاظ بتكاليف المخزون تحت مستوى معين يتم معه تقديم تشكيلة من خطوط المنتجات و يقابل مواعيد التسليم المتفق عليه , يجب النظر إليه من وجهة نظر الاسهام الذي يضيفه إلى أهداف النظام الكلي المتعلق بالربحية و الكفاءة , و لهذا فالمنشأة قد تكون مستعدة بالتضحية بالاحتفاظ بمستوى أعلى من المستوى الأمثل للمخزون في سبيل الحصول على تسليم أسرع للعملاء او ضمان تقديم تشكيلة أكبر للمستهلك تسهم في تحقيق الأرباح المتوقعة أو زيادتها .

و يتيح إستخدام نظام الرقابة على الإمدادات للادارة المنشأة أن تحدد تأثير التغيرات التي تحدث في أي جزء من النظام على مخرجات النظام بأكمله , بمعنى إذا ترتب على تغير معين في أي جزء تحقيق زيادة في كفاءة النظام بأكمله , بمعنى أنه إذا ترتب على تغير معين في أي جزء تحقيق زيادة في كفاءة النظام يتم القيام به و العكس صحيح , فعلى سبيل المثال يتم اختبار تأثير تخفيض التكاليف في جزء من أجزاء النظام على تكاليف النظام كله , و قد يؤدي ذلك إلى تخفيض تكاليف النظام أو قد يزيده , و لهذا يجب النظر إلى كل جزء (نشاط) على أساس الفائدة التي ستعم على باقي الأجزاء (النظام بأكمله ).
و لتحقيق الرقابة المطلوبة على النظام الكلي , قد يتم استخدام الحاسبات الألية في تغذيته بالبيانات و تخزينها ثم تطبيق بعض الأساليب الإحصائية المتقدمة مثل أسلوب المحاكاة لاختبار تأثير التعبير في نشاط ما على باقي الأنشطة الأخرى , و هذه الأساليب الحديثة ينبغي على المديرين التدريب على استخدامها و زيادة معرفتهم و استيعابهم لها حتى تتحقق الكفاة المطلوبة للعملية الرقابية

واحد الأساليب المتعارف عليها في مجال الرقابة على المخزون هي تحديد الحجم الأمثل من الخامات و المهمات و المعدات حتى يمكن توفيرها في وقت الاستخدام و دون تعطيل , ففي العديد من الشركات الصناعية تصل نسبة تكالفية المواد المشتراة إلى 50 بالمئة من التكاليف الكلية للانتاج و من ثم يجب إدارة المنشأ أن تحدد الحجم المناسب من المخزون الذي لا يتسبب في تعطيل الإنتاج .
و في هذا الصدد يواجه المدير مشكلة المفضلة بين هذين البديلين الأتيين :

أما الاحتفاظ بكميات كبيرة من المخزون و تضمن عدم تعطل الانتاج و لكن في المقابل تحمل تكاليف عالية و تحديد الحجم الأمثل للمخزون يعتمد على ما يسمى (بالحجم الأمثل لطلبية الشراء ) و يتحدد بتوافر ثلاثة أنواع من البيانات :

1 – كمية الاحتياجات من المواد المطلوب تخزينها خلال السنة كلها
2 – تكلفة اصدار الشراء الواحد ( التكاليف الإدارية المرتبطة بالدورة المستندية للشراء و المصاريف المختلفة ) .
3 – تكلفة تخزين الوحدة الواحدة

طردية بمعنى ان كلما زادت الكميات المشتراة كلما زادت تكاليف التخزين وبالتالي يتحدد الحجم الامثل للمخزون عندما تنخفض التكاليف الكلية ( تكليف التخزين + تكاليف اصدار وشراء ) الى ادنى حد ممكن كما يتضح من الشكل التالي :

ويلاجظ ان الحجم الامثل للطلبية (ح) يتحدد عندما تنخفض التكاليف الكلية الكلية الى ادنى حد ممكن والتي تتساوى عند تكاليف التخزين مع تكاليف اصدار اوامر الشراء ، ويمكن تحديد الحجم الامثل عن طريق المعادلة الاتية
الحجم الامثل للمخزون يتحقق عندما تتساوى تكاليف التخزين مع تكاليف مع تكاليف صدار اوامر شراء
تكليف التخزين = تكاليف اصدار اوامر الشراء . تكاليف التخزبن عبارة عن التكلفة السنوية للاحتفاظ بوحدة من المخزون x متوسط عدد الوحدات المفروض تواجدها في المخزن
= مxح\2 حيث م: تكلفة الاحتفاظ بوحدة واحدة من المخزون لمدة سنة .
ح: حجم الطلبية الواحدة . وتكاليف اصدار اوامر الشراء هي عبارة عن المواد الطلبية xعدد الطلبيات اثناء السنة ( واتلتي تساوي كمية الاحتياجات السنوية \ حجم الطلبية )= ت xك\ح حيث كمية الاحتياجات السنوية ت تكلفة الانتاج مxح\2=تxك\ح

ح2 م=2 ت ك

ح2 =2ت ك \م
ح = 2 ت ك \م
حجم الاقتصاديللطلبية =2xتكلفة اصدار الطلبية x الحتيجات السنوية
متوسط تكلفة التخزين .

رابعا : المراجعة الداخلية .

تتضمن المراجعة الداخلية القيام بإختيار الى أي مدى يقوم التنظيم بأداء وظائفه على الوجه الاكمل ، ويقوم المحاسبون عادة بالممراجعة الداخلية في المنشأة والتي تتضمن مراجعة العمليات بما هو مخطط مسبقا وإكتشاف أي اوجه نقص قد تكون موجودة وذلك لاتخاذ الاجراءات التصحيحية .
ويمكن النظر الى المراجعة الداخلية من مفهوم ضيق وأخر واسع ، فمن وجهة النظر الضيقة ، ينظر الى المراجعة الداخلية كأداة للتحقيق من سلامة نظام التقارير المالية ، اما من وجة النظر االوسع فينظر اليها كإختيار التقارير المالية مضافا اليها بعض المجالات مثل اختيار الاهداف في السياسات والاجراءات ، والهيكل التنظيمي ومدى جودة الادارة ، وفي ظل هذا المفهوم الواسع قد يطلق عليها المراجعة الادارية managementaudit وقد تتم بواسطة اعضاء داخلبية او مستشارين خارجية . وتنطوي المراجعة الادارية على المقارنة الدورية للوظائف الادارية وفي نفس الوقت تتعرض مثل هذه المراجعة لماضي الشركة وحاضرها ومستقبلها ، ويهتم اختبار اداء المنشأة وعمليتها بفرض تحديد ما اذا كانت تحقق افضل النتائج من ممارسة نشاطها أم لا ، وينبغي ملاحضة ان المراجعة الادارية لا يمكن القيام بها الا اذا كانت الشركة قد مارسة عملياتها لفترة زمنية تكفي لتحديد نمط سلوكها . وتحقق المراجعة الادارية المزيا الآتية :

1/- فحص السياسات الجديدة للحكم على مدى ملائمتها وكذلك مدى الالتزام بما عند التطبيق .
2/- تحديد المجالات الرئيسية التي تحتاج الى مزيد من الاهتمام والتحسين .
3/- تحسين طرق الاتصال عبر المستويات الادارية التي توضح للعاملين في الشركة مستوى الانجاز ومركز الشركة المالي .
4/- قياس مدى فاعلية اساليب الرقابة الادارية المستخدمة في الوقت الحاضر

خامسا: تحليل التعادل :

يعتبر تحليل التعادل من الادوات المفيدة في مجال الرقابة ، فعن طريقه يمكن بيان العلاقة بين التكاليف الثابة والتكاليف المتغيرة والارباح ، ويهدف هذا التحليل أساسا الى حجم الانتاج والمبيعات التي تتعادل عنده التكاليف الكلية والايرادات الكلية ومن ثم لبا تحقق المنشأة اى ارباح أو تتحمل اى خسائر ، ويعتبر حجم ما قبل التعادل خسارة بالنسبة للمنتجة وتبدا في تحقيق ارباح بعدما تزيد الارادات الكلية عن التكاليف الكلية .
ويضح الشكل ( ) تحليلا لحجم التعادل والعلاقة بين الارادات الكلية والتكاليف الكلية ، ويلاحظ انه قبل الحجم ح ت تكون التكاليف الكلية اكبر من الايرادات الكلية وبعد هذا الحجم تبدا الارباح في الظهور ومن ثم يفيد هذا الاسلوب في التنبؤ بحجم الارباح .

ولتحديد حجم التعادل رياضيا نجد ان يتحقق عندما تتساوى التكاليف الكلية مع الارادات الكلية ، ونقدم في الطور التالية عرضا مبسطا لكيفية تحديده رياضيا .
الارادات الكلية = عدد الوحدات المباعة x سعر بيع الحدة
التكالبف الكلية = التكاليف الثابتة + التكاليف المتغيرة .
= التكاليف الثابة +عدد الوحدات المنتجة xمتوسط التكلفة المتغيرة للوحدة )
حجم التعادل يتحقق عدما تكون الارادات الكلية = التكاليف الكلية
ح xس = ت ث + ( ح xم )
ح (س- م )= ت ث
أي ان حجم التعادل = التكاليف الثابة \ سعربيع الوحدة – متوسط التكلفة المتغيرة للوحدة
وطالما ان تحليل التعادل يعتبر اداة للتنبؤ بحجم الارباح ، فبمكن تعديل المعادلة السابقة بما يسمح بمعرفة حجم المبيعات المطلوبة لتحقيق قدر معين من الارباح
الربح = أ ك – ت ك
ر = ح xس – ( ت ث + ح x م )
ح = س- ث ث –ح م
ر= ح (س – م ) – ث ث
وتمثل هذه المعادلة حجم الربح المتوقع الحصول عليه كنتيجة لتحقيق رقم معين من المبيعات ، ويمكن صياغة نفس المعادلة لتوضح لنا حجم المبيعات الذي يسمح لتحقيق قدر معين من الارباح
ح = ث ث +س \ س-م
ويفيد تحليل التعادل في التخطيط والرقابة التنبؤية حيث بوجه المديرين الى حجم الانتاج والمبيعات التي تحقق قدرا معينا من الارباح ، ومن ثم يمكن استخدامها في التحقق من مدى الالتزام بتحقيق ما تم تخطيطه .
وبالرغم من ان تحليل التعادل من الاساليب المفيدة الا انه انه يتضمن بعض العيوب حيث يقوم على بيعض الافتراضات التي لا تحقق في الواقع العملي من ضمنها :
1/- افتراض تساوي حجم النتاج والمبيعات ، فبالنضر الى التطبيق في المعادلة الاساسية نجد ان الرمز ح يستخدم لدلالة على حجم الوحدات المباعة وحجم الوحدات المنتجة ، وهذا الفتراض قد لا يتحقق في الواقع العملي ، فليس هناك ضمان ان جميع الوجدات المنتجة سوف يتم بيعها .
2/- افتراض ان العلاقة خطية بين حجم النتاج والتكلفة المتغيرة ، وهذا عادة ما لا يكون صحتحا في الواقع العملي ، فزيادة الانتاجد والمبيعات قد يصاحبها تشغيل العمال وقتا اضافيا بمعدلات اجر اعلى من المعدل العادي كما ان زيادة الانتاج قد تؤدي الى الحصول على خصومات معيتة على مشترياتها الاضافية .
3/- افتراض ت

الفصل الثاني: أساليب و أدوات الرقابة:

ناقشنا في الفصل السابق بعض المبادئ الخاصة بوظيفة الرقابة و ارتباطها بتالوظائف الاخرى للمدير وهي التخطيط و التنظيم و التوجيه , كما تطرقنا إلى أنواع مختلفة من الرقابة سواء من حيث توقيت حدوثها , و يهدف هذا الفصل إلى مناقشة الأساليب الرقابية المختلفة التي يمكن استخدامها للحكم على فاعلية الأنشطة المختلفة و عما إذا الأداء الفعلي متفق مع ما تم تخطيطه مسبقا .

و تاخذ الأساليب و الأدوات الرقابية العديد من الأشكال , بعضها بسيط و أساسي في الرقابة و البعض الأخر أكثر تعقيدا و تشعيبا و يعتمد بصفة خاصة على إستخدام الحاسبات الألية المتقدمة في تطبيقه , و تقيس بعض هذه الأساليب عدد من المؤشرات التي تحكم الأداء الكلي للمنشأة و سلامة المركز المالي و مدى تمتع المنشأة بمركز متميز بين منافسها , بينما يركز البعض الأخر على قياس كفاءة الأداء في الوظائف المختلفة للمنشأة .
و بالرغم من إختلاف المقاييس و الأدوات الرقابية في تصميمها و فيما تقيسه , إلا أن كل منهم يسعى إلى تحقيق نفس الهدف و هو تحديد الإنحرافات عن الأداء المخطط حتى يتسن للادارة إتخاذ ما تراه مناسبا من إجراءات تصحيحية , و كما سبق الإشارة فإن توقيت الرقابة يعتمد على طبيعة النشاط المفترض قياسه و طبيعة الأداء الرقابية نفسها .بات التكاليف الثابتة بالرغم من زيادة الانتاج قد لا يتحقق في الواقع العملي ، فالتكاليف الثابتة يمكن ان لا تتغير ولكن في حدود مدى معين من حجم التدنتاج ، ولكن اذا زاد عن ذلك المدى يحتاج الامر الى اجراء توسعات في المصانع او شراء الات اضافية مما يترتب عليه زيادة في التكاليف الثابتة.
ولهذا يقوم الكثير من الكتاب والمحاسبين بإجراء تحليل للتعادل يعتمد على افتراض عدم خطية العلاقة بين المبيعات والتكاليف ومن ثم يصبح التحليل أكثر واقعية ويحقق الفائدة المرجوة منه .

الميزانيات التقديرية كأداة للرقابة :

تعتبر الميزانية التقديرية من الأدوات التي تستخدم على نطاق واسع لغرض الرقابة الإدارية , بل في الحقيقة أم البعض يفترض أن النظام الميزاني التقديري هو الأداة الأساسية لتحقيق الرقابة , و لكن بالرغم من ذلك هناك الكثير من الأدوات الأخرى التي تعتبر أيضا أساسية و ضرورية , و الدليل على ذلك أن الكثير من الشركات تحافظ على درجة مرتفعة من الرقابة دون إستخدام الميزانيات التقديرية تعتبر ضرورية و لازمة .

و تعني عملية الميزانية التقديرية تكوين الخطط الخاصة بفترة زمنية مقبلة مع التعبير عنها بالأرقام , و بهذا فإن المميزات هي قوائم للنتائج المتوقعة معبرا عنها بالأرقام , و بهذا فإن المميزات هي قوائم للنتائج المتوقعة معبرا عنها بقيم مالية – مثل الميزانيات التقديرية للايرادات و المصروفات , و الإنفاق الرأسمالي – أو بكميات كما هو الحال في الميزانيات التقديرية لساعات العمل المباشر , أو المواد , أو الوحدات المباعة أو المنتجة .

الغرض من نظام الميزانيات التقديرية :

إن قوائم الميزانيات التقديرية و التي تمثل الخطط معبرا عنها بالأرقام يمكن تقسيمها إلى أجزاء تتفق مع هيكل تنظيم الشركة , و بواسطة ذلك فإن الميزانيات التقديرية تربط عملية التخطيط و تسمح بتفويض السلطة بدون فقد الرقابة , أو بعبارة أخرى فإن تحويل الخطط إلى الأرقام محددة ينشأ عنه حتما نوع من النظام المحكم الذي يسمح للمدير بأن يرى بوضوح مقدار الأموال , و من الذي سيقوم بالصرف وأين , و أيضا ما هي المصروفات , أو الايرادات , أو عدد وحدات المدخلات أو المخرجات التي ستنطوي عليها خططه , و بتأكد المدير من هذه المعلومات , فإنه يستطيع بحرية أكثر أن يفوض السلطة لتنفيذ الخطة و ذلك في الحدود التي ترسمها الميزانية التقديرية .

أنواع الميزانيات التقديرية :

حيث أن الميزانيات التقديرية تعتبر عن الخطط و نظرا لأن كل منشاة لديها تشكيلة كبيرة من الخطط , فإن هناك أنواع عديدة من الميزانيات التقديرية ولقد وجد أحد الخبراء أن الشركة الصناعية العادية تحتاج إلى ثلاثين نوعا رئيسيا من الميزانيات التقديرية , ولكن هذه الميزانيات الثلاثين يمكن تصنيفها إلى خمسة أنواع رئيسية وهي :

1- الميزانيات التقديرية للإيرادات و المصروفات .
2- الميزانيات التقديرية للزمن , و الحيز , و المواد , و المنتجات.
3- الميزانيات التقديرية الرأسمالية .
4- الميزانيات التقديرية النقدية .
5- الميزانيات العمومية التقديرية.

1/ الميزانيات التقديرية للإيرادات و المصروفات :

و هي تعتبر من أكثر الميزانيات التقديرية شيوعا في ميدان الأعمال , و أهمها هي الميزانية التقديرية للمبيعات و التي تمثل التعبير الرسمي و التفصيلي للتنبؤ بالمبيعات , ولما كان التنبؤ بالمبيعات , و لما كان التنبؤ بالمبيعات هو حجر الأساس في التخطيط فإن الميزانية التقديرية , و بالإضافة إلى ذلك فإن الشركة قد تعد ميزانيات تقديرية للابرادات الأخرى خلاف الإبرادات من المبيعات .
أما الميزانيات التقديرية للمصروفات في المنشأ العادية فيمكن أن تكون بعدد بنود المصروفات طبقا لتصنيف خريطة الحسابات و الوحدات التنظيمية داخل هيكلها , و قد تتعامل هذه الميزانيات التقديرية مع كل بند من المصروفات مثل الأجور المباشرة , أو المواد , و الإيجار , و القوة المحركة …إلخ و قد يلجأ مدير الإدارات إلى إعداد ميزانيات تقديرية للبنود الهامة فقط , مع تجميع كافة البنود الأخرى في ميزانية تقديرية واحدة .

2/ الميزانيات التقديرية للزمن و الحيز و المواد و المنتجات :

يكون الأفضل بالنسبة من المميزات التقديرية أن يتم التعبير عنها في شكل وحدات غير نقدية ، و بالرغم من هذه المميزات تترجم عادة إلى وحدات نقدية فيما بعد ، إلا أنها تكون ذات الدلالة أكبر عند مرحلة معينة في التخطيط و الرقابة إذا أعدت على أساس عيني ، و من أكثر هذه الأنواع استخداما الميزانيات التقديرية لساعات الآلة ، ووحدات الحيز المخصص ، و الوحدات المنتجة .

3- الميزانيات التقديرية الرأسمالية :

و هي تعد خصيصا للإنفاق الرأسمالي في الأراضي و المباني و الآلات و المعدات ، و المخزون ، و غيرها من البنود، و سواء كانت المميزات الرأسمالية تعد لفترة قصيرة أو طويلة فإنها تحتاج إلى دقة و عناية خاصة لإعطاء شكل محدد لخطط إنفاق أموال المنشأ ، و نظرا لأن رأس المال يعتبر من أكثر الموارد ندرة ، و حيث أن الإستثمار الرأسمالي يحتاج عادة إلى فترة طويلة لاستيراد قيمته من نتيجة العمليات ، لذا يجب دائما أن تربط الميزانيات التقديرية الرأسمالية بالتخطيط طويل الأجل .

4- الميزانيات التقديرية النقدية :

و هي ببساطة تنبؤ بالمقبوضات و المنفوعات النقدية و التي على أساسها تقاس المقبوضات والمدفوعات النقدية الفعلية وسواء أطلق عليها ميزانية تقديرية أم لا , فإنها ربما تكون أهم وسيلة رقابية منفردة في المنشأة , و أن توافر النقدية اللازمة لمقابلة الالتزامات التي يستحق ميعاد سدادها يعتبر من أولى مستلزمات بقاء المنشأ , كما أن الأرباح مهما كانت كبيرة لن يجدي كثيرا إذا كانت مجمدة في المخزون و الألات أو غيرها من الأصول غير النقدية 5- المميزات العمومية التقديرية : و هي تتنبأ بحالة الأصول و الخصوم و رأس المال في تاريخ معين مقبل , و لما كانت مصادر التغيير في بنود الميزانية العمومية في المميزات التقديرية المختلفة الأخرى , فإن هذه الميزانية تثبت مدى دقة كل المميزات التقديرية الأخرى .

أخطار نظام الميزانيات التقديرية :

يجب أن تستخدم المميزات التقديرية فقط كأداة رئيسية للتخطيط و الرقابة , وبعض برامج الرقابة بواسطة المميزات التقديرية تكون شاملة و تفصيلية لدرجة تجعلها معقدة للغاية , و لا دلالة لها بالإضافة إلى ما تتطلبه من استخدام المميزات التقديرية , و ذلك عن طريق إعداد تقديرات تفصيلية للمصروفات الثانوية و حرمان المدير من الحرية اللازمة لتشغيل إدارته , فمثلا مدير المبيعات قد يجد نفسه مجبرا على رفض برنامج هام لترويج المبيعات لا لسبب إلا لزيادة مصروفات الأدوات التقديرية , هذا بالرغم من أن إجمالي مصروفات إدارته ما زال في حدود الميزانية التقديرية بما في ذلك مصروفات الحملة الترويجية , وفي إدارة أخرى , قد تعد ميزانية تقديرية للمصروفات بتفاصيل لا جدوى لها لدرجة أن تكلفة إعداد هذه المميزات تفوق قيمة المصروفات المراد مراقبتها .
و هناك خطر آخر يحدث عند السماح لأهداف الميزانيات التقديرية بأن تتعدى أهداف المنشأ , و مثال ذلك ما حدث في إحدى المنشآت التي تتبع برنامجا محكما للرقابة بواسطة الميزانيات التقديرية إذ لم تستطع إدارة المبيعات من الحصول على المعلومات معينة من القسم الهندسي بحجة أن ميزانية هذا القسم لا تسمح بتكاليف إعطاء هذه البيانات .
و من الأخطار التي لا تظهر بسهولة في نظام الميزانيات التقديرية ما تسببه أحيانا من اخفاء (عدم الكفاءة ) . فلقد جرت الميزانيات التقديرية على الإعتماد على أخذ البيانات التاريخية في الحسبان , حتى أصبح مجرد وجود بند معين للمصروفات في الماضي مبررا كافيا لاستمراره , كذلك تعلم المديرون أن تقديراتهم للميزانيات سوف تخفض عند مناقشتها لاقرارها بصفة نهائية , و لذا يلجأون إلى المغالاة في طلباتهم , و بالتالي إذ لم يراعي عند إعداد الميزانيات التقديرية القيام بصفة مستمرة بدراسة المعيير و معدلات .
التحويل التي يتم بها ترجمة الخطة إلى أرقام ، فإن الميزانية التقديرية لن تكون إلا مظلة تخفي تحتها الإدارة الضعيفة غير الناجحة.

و لعل أكبر خطة للرقابة بواسطة الميزانيات التقديرية يمكن في عنصر عدم المرونة . فحتى لو كانت التقديرات تقتصر على البنود الرئيسية لكي لا تعيق الإدارة فإن ترجمة الخطط إلى أرقام يضفي عليها نوعا من التحديد و الدقة المضللة . فمن الممكن جدا إن تثبت الأحداث فيما بعد أنه يجب إنفاق مبلغ أكبر على هذا النوع من العمل أو هذا الصنف من المواد ، و مبلغ أقل على نوع آخر ، وإن المبيعات ستزيد أو تقل بكثير عما هو مقدر لها بالميزانية . و مثل هذه الاختلافات قد تجعل الميزانية التقديرية عديمة الجدوى بمجرد الانتهاء من إعدادها ، و إذا كان على المدير أن يبقى داخل حدود ميزانية رغم مواجهته هذه الأحداث فإن الميزانية التقديرية تفقد قائدها . و يحدث هذا بصفة خاصة إذا كانت الميزانيات التقديرية تعد مقدما لفترات طويلة .
و في ميدان الأعمال يكون خطر عدم المرونة بالغ الأهمية . فالديناميكية التي يختلقها التغيير المستمر ، و المنافسة تلزم المدير أن يكون مستعدا لتغيير خططه تغييرا قد يكون جوهريا في أسرع وقت . و حيث أن جمود الميزانية التقديرية و عدم مرونتها قد يجعل مهمة المدير في التغيير صعبة أو مستحيلة ، الكثير من مديري القمة قد يبتعدون عن استخدام مثل هذه البرامج .

الميزانية التقديرية المتغيرة

نظرا للأخطار النابعة من عدم المرونة في الميزانيات التقديرية و بسبب ضروف تواف المرونة في التخطيط الجديد ، فإن الاهتمام يزداد بالميزانية التقديرية المتغيرة أو المرونة . و تتسم هذه الميزانيات بأنها تتغير عادة بتغيير حجم المبيعات أو الإنتاج ، و لذا فغالبا ما يقتصر تطبيقها على ميزانيات المصروفات . و تقوم الميزانية التقديرية المتغيرة على أساس تحليل بنود المصروفات لتحديد كيفية تغير كل بند مع التغير في حجم الإنتاج . وبعض التكاليف لا يتغير بتغير حجم الإنتاج ، و خاصة الفترة القصيرة ، و البعض من هذا النوع من التكاليف يتوقف على السياسة التي تتبعها الإدارة ، و مثال ذلك مهايا المشرفين .
أما التكاليف التي تتغير بتغير الإنتاج فهي تتفاوت من تلك التي تتغير تغيرا كاملا إلى تلك التي تتغير تغيرا بسيطا . وتكون مهمة الميزانيات المتغيرة اختيار بعض وحدات القياس التي تعكس حجم الإنتاج ، و اختيار الأنواع المختلفة للتكاليف ، ثم تحديد كيفية تغير هذه التكاليف لتغير الحجم و ذلك بالإستعانة بالدراسات الإحصائية و غيره من الوسائل . و عند هذه المرحلة يتم تحديد العلاقة أو الارتباط بين كل نوع م التكاليف بالإضافة إلى المبلغ المحدد لتكاليفها الثابتة ، و بعد ذلك تقوم الإدارة دوريا – عادة كل شهر – بإبلاغ كل مدير إدارة بالحجم المتوقع تحقيقه في المستقبل القريب ، ومنه يمكن إعداد ميزانية تقديرية أساسية عن فترة الستة شهور أو السنة المقبلة ، و لكنها تكون متغيرة بحسب التغيرات قصيرة الأجل في المبيعات و الإنتاج .
و قد ثبت من ملاحظة الكثير من الميزانيات التقديرية المرنة أثناء تطبيقها أنها تصليح بصفة خاصة عندما يمكن التنبؤ بدرجة معقولة من الدقة المبيعات أو غيرها من مقاييس الحجم . ففي مثل هذه الحالة لا يحتاج الأمر إلى التغير المتكرر و السريع في مستوى المصروفات مما يجعل وظيفة الإشراف غير محتملة .

الميزانيات التقديرية البديلة و الإضافية

و هناك طرق أخرى للحصول على نظام الميزانيات التقديرية المتغيرة ألا و هي إعداد ميزانيات بديلة للموافق و الأحداث البديلة . فأحيانا تقوم الشركة بإعداد ميزانيات تقديرية لمستوى مرتفع للعمليات ، و لمستوى متوسط ، و لمستوى منخفض . و تعتمد الميزانيات الثلاث للشركة ككل و لكل وحدة تنظيمية و ذلك عن فترة الشهور الستة أو السنة المقبلة . و بعد ذلك ، و في أوقات محددة ، سيحظر المديرون بأية ميزانية من الثلاث سيستخدم في عملياتهم التخطيطية و الرقابية . و تعتبر الميزانيات البديلة صورة معدلة من الميزانيات التقديرية المتغيرة حيث أن الأخيرة تكون التغيرات فيها نهائية و ليست بالمقيدة ببدائل محدودة كما هو الحال بالنسبة الأولى .

و يمكن تحقيق المرونة للميزانية التقديرية أيضا عن طريق اتباع خطة يطلق عليها (( الميزانية التقديرية الإضافية الشهرية )). و بمقتضى هذه الخطة تعد ميزانية تقديرية عن ستة شهور أو سنة لغرض مبدئي و هو و ضع الإطار العام لخطط الشركة ، و تنسيقها بين الإدارات ، و تحديد أهداف الإدارات ، و هذه الميزانية تعتبر الأساسية أو الأولية . و بعد ذلك تعد ميزانية إضافية كل شهر على أساس التنبؤ الخاص بحجم الأعمال لهذا الشهر . و تعطي هذه الميزانية لكل مدير سلطة جدولة مخرجاته و نفقات إدارته التي تزيد عن الميزانية الأساسية ، إذا كانت الخطط الخاصة بالفترات الأقصر تبرر ذلك . و تتميز هذه الطريقة بأنها لا تتطلب كل العمليات الحسابية التفصيلية التي تتطلبها الميزانيات المتغيرة ، هذا بالإضافة لما تقدمه لمديري القمة من مزايا الرقابة الدقيقة . ولكن يعاب على هذه المداخل أنها لا تستلزم التحليل الكامل لكل التكاليف و معرفة علاقتها بالحجم ، و بالتالي لا تحقق الميزانية على ذلك .

شروط نجاح نظام الرقابة بواسطة الميزانيات التقديرية :

1- إذا أريد لهذا النظام النجاح فينبغي على المديرين أن يتذكروا أنه مصمم فقط كأدوات للرقابة و ليس كبديل للإدارة يحل محلها ، و أن هذه الأدوات لها حدودها و ينبغي تكييفها حسب كل حالة . و بالإضافة إلى ذلك فهي أدوات لكل المديرين ، و لا يقتصر استخدامها على مدير الميزانية التقديرية أو المراقب المالي . و لما كانت الميزانيات التقديرية هي خطط ، فإن الأشخاص الوحيدين الذين يديرونها هم المديرون المسؤولون عن تنفيذ هذه الخطط . و في الحقيقة أن أي نظام للميزانيات التقديرية لن يكون ناجحا إذا كانت إدارته تتم عن طريق مدير الاستثماري يمكنه مساعدة المديرين المسؤولين في إعداد الميزانيات التقديرية و استخدمها أما قيامه باتخاذ القرارات المتعلقة بتنفيذ الميزانيات فلا يمكن حدوثه إلا إذا تحولت إليه مسؤولة إدارة الشركة بكاملها.

2- ينبغي أن يحصل إعداد النظام و إدارته على تعضيد الإدارة العليا و مساندتها إذا أريد له النجاح في التطبيق . أما إذا اقتصر الأمر على إصدار قرار بإنشاء إدارة أو قسم للميزانية التقديرية ثم نسبان كل شيء بخصوصه ، فإن النتيجة الحتمية هي تحويل النظام إلى عملية تخمين مع تقييد المديرين المرؤوسين بإجراء جديد أو بمجموعة من الأوراق . أما إذا كانت الإدارة العليا تعضد النظام و تقوم بدور فعال للمساعدة على إعداد ميزانيات تقديرية تعبر بحق عن خطط الشركة ، و تشجع الوحدات الإدارية المختلفة على إعداد ميزانياتها و الدفاع عنها ، و تشترك في مراجعتها النهائية ، فلا شك أن هذا الموقف يساهم في نجاح النظام و زيادة فاعلتيه.

3- من شروط نجاح النظام التأكد من أن جميع المديرين الملتزمين بالميزانيات التقديرية هؤلاء المديرين كثيرا ما تتعرض للتغيير ، إلا أنه من الضروري إحاطتهم بالأسباب مع محاولة الحصول على قبولهم للميزانية المعتمدة ، و كيف أنها أكثر قدرة على خدمة أهداف الشركة .

4- من الأمور الهامة لنجاح النظام عدم المغالاة في الميزانيات التقديرية للحد الذي يقلل كثيرا من سلطة المديرين . و بالرغم من أن الميزانيات التقديرية تقدم وسيلة لتفويض السلطة دون فقد الرقابة ، إلا أن هناك خطر كونها مفصلة للغاية و غير مرنة للدرجة التي تجعل السلطة المفوضة بسيطة جدا . و يعتقد بعض الإداريين أن أفضل ميزانية تقديرية يمكن تقديمه هي تلك التي تجمع كل المصروفات المصرح له بصرفها خلال فترة معينة في مبلغ واحد مع منحه الحرية الكاملة في صرفه في الأوجه المختلفة طالما أنها تسهم في تحقيق أهداف المنشأة .

5- و أخيرا إذا اريد للنظام أن يعمل بنجاح فلا بد أن تتوافر للمدير بيانات حاضرة عن الأداء الفعلي و الأداء المقدر طبقا لميزانيات التقديرية لادارته , و يجب تصميم هذه البيانات في شكل يسمح له بمعرفة كيف تسير الأمور في ادارته , مع ضرورة وصولها إليه في وقت مبكر حتى يمكنه التصحيح بسرعة .

الخــاتمــــة

أخيرا يمكننا القول بأن العملية الرقابية هي الأداة الفعالة للحد من الإنحرافات و الأخطاء التي يمكن الوقوع فيها أثناء مزاولة نشاط المؤسسة ، و لكن ذلك شريطة أن تتخذ في الوقت المناسب و تستعمل الأدوات و الطرق المناسبة لذلك ، لأنها ترتبط ارتباطا وثيقا بوظيفة الإدارة ، فالتخطيط و التنظيم و التوجيه يؤثرون فيها و يتأثرون بها ، و لا معنى لوجود خطة ما لم يراقب مدى إنجازها و تنفيذها ، ولا معنى للرقابة إذا لم يكن هناك تنظيم جيد و مسؤولين يسهرون على سير هذا النشاط ، فالعمل في أي مؤسسة يجب أن يكون متكاملا و متصلا بعضه ببعض كي ترقى المؤسسة و تحقق ما تصبوا إليه .